業(yè)務(wù)一 集團(tuán)管控：
企業(yè)在集團(tuán)管控中可能面臨的困惑
· 管控體系建設(shè)零敲碎打，還未建立系統(tǒng)的集團(tuán)管控體系，集團(tuán)戰(zhàn)略落地沒(méi)有系統(tǒng)的支撐；
· 戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系缺位，內(nèi)部資源配置無(wú)序，整體效率低下；
· 先有子、后有母，集團(tuán)管控能力先天薄弱，集團(tuán)層次多、總部文職化、空心化，總部缺乏控制力；
· 集團(tuán)管控價(jià)值基礎(chǔ)薄弱，管控利益關(guān)系未理順，依靠行政手段管控，管控激勵(lì)機(jī)制不健全；
· 并購(gòu)重組后，無(wú)法有效、深度整合；
· 多元化無(wú)法管控、異地?cái)U(kuò)張無(wú)法管控、高速擴(kuò)張無(wú)法管控；
· 對(duì)子公司無(wú)法形成一套有效的管控體系，無(wú)法形成可支撐高速發(fā)展、可復(fù)制的管控模式……
咨詢路徑：
我們通過(guò)充分的調(diào)研、分析與論證，明確集團(tuán)總部的定位；根據(jù)下屬組織的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)模、成熟度等確定治理結(jié)構(gòu)和管控模式，明確各事業(yè)部、分（子）公司的核心管控權(quán)限，對(duì)財(cái)務(wù)、人事等關(guān)鍵管控流程進(jìn)行重組和優(yōu)化，以保證整個(gè)集團(tuán)在預(yù)定軌道上穩(wěn)步前進(jìn)。
項(xiàng)目收益：
· 形成基于治理 + 控制 + 宏觀管理三維度設(shè)計(jì)的管控體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化；
· 形成母公司針對(duì)不同子公司的高差異性角色的個(gè)性化管控體系；
· 集團(tuán)總部與下屬事業(yè)部、分（子）公司權(quán)責(zé)明確，向上承接集團(tuán)戰(zhàn)略，向下引領(lǐng)各個(gè)管控子體系；
· 實(shí)現(xiàn)兼并重組、多元化經(jīng)營(yíng)類(lèi)業(yè)務(wù)的有效整合。
組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化
企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化中可能面臨的困惑
· 行政化的組織架構(gòu)導(dǎo)致公司“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象嚴(yán)重，效率低下，責(zé)任分散；
· 部門(mén)設(shè)置不合理，行政事務(wù)、企業(yè)規(guī)劃、人力資源管理等部門(mén)混為一體；
· 經(jīng)營(yíng)班子或分管領(lǐng)導(dǎo)缺乏經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)，考核責(zé)任出現(xiàn)斷層；
· 部門(mén)分工不明確，部門(mén)間存在推諉現(xiàn)象，許多普通問(wèn)題均需要最高層來(lái)討論決策；
· 部門(mén)間協(xié)同性差，配合不夠默契，溝通成本高……
咨詢路徑
從企業(yè)的戰(zhàn)略梳理入手，深刻理解客戶業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置現(xiàn)狀，結(jié)合業(yè)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)的最佳實(shí)踐范例和企業(yè)需求，通過(guò)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)方法和基于流程的組織設(shè)計(jì)方法，對(duì)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題進(jìn)行診斷，并對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。
項(xiàng)目收益：
· 組織架構(gòu)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持同步和匹配；
· 消除多頭領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置，避免權(quán)力的碎片化；
· 部門(mén)職責(zé)清晰，權(quán)責(zé)對(duì)等，分工協(xié)作，消除互相推諉和扯皮；
· 提高組織的運(yùn)行效率，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程通暢，降低內(nèi)部溝通成本。
業(yè)務(wù)二 國(guó)企改革背景:
十八屆三中全會(huì)吹響了新一輪國(guó)企改革的號(hào)角，其核心是擁抱市場(chǎng)，提高國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)效率，提升國(guó)有企業(yè)活力。從國(guó)家層面，需要解決國(guó)有企業(yè)監(jiān)管體制，明確政府角色，完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制，包括主要管理要素，方式模式；從企業(yè)層面，需要解決企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、效率問(wèn)題，其關(guān)鍵是完善治理結(jié)構(gòu)，建立市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)體制。
然而，國(guó)企改革，知易行難。既有沉重的歷史沿革和強(qiáng)大的發(fā)展慣性，又有各種內(nèi)部存量和增量改革的現(xiàn)實(shí)難題，中國(guó)的央企、地方國(guó)資企業(yè)、各級(jí)國(guó)企監(jiān)管機(jī)構(gòu)等各個(gè)層面的企事業(yè)單位如何從治理和管理等各方面取得改革突破？如何實(shí)現(xiàn)在國(guó)資監(jiān)管、國(guó)企股權(quán)、國(guó)企運(yùn)營(yíng)三個(gè)層面的核心改革內(nèi)容落地？如何抓住國(guó)企改革的契機(jī)，將國(guó)有企業(yè)發(fā)展推向新的高度？
國(guó)企面臨的困惑：
· 戰(zhàn)略定位不夠明晰
· 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)過(guò)于單一
· 集團(tuán)管控模式尚待完善
· 缺乏市場(chǎng)化用人和激勵(lì)約束機(jī)制
咨詢服務(wù)：
· 完善國(guó)有監(jiān)管體系，構(gòu)建國(guó)有企業(yè)管控模式，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管
· 梳理國(guó)有企業(yè)下屬企業(yè)管控現(xiàn)狀分析
· 國(guó)有企業(yè)管控模式選擇
· 國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略管控監(jiān)管體系設(shè)立
· 完善市屬國(guó)有企業(yè)的公司治理架構(gòu)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度
· 國(guó)有企業(yè)公司治理探索
· 國(guó)有企業(yè)激勵(lì)與約束
· 國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子人才規(guī)劃體系構(gòu)建
項(xiàng)目收益：
· 具體化戰(zhàn)略目標(biāo)，提煉出核心目標(biāo)，并付諸戰(zhàn)略實(shí)施方法
· 梳理體系與局部的關(guān)系，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更具實(shí)操性
· 幫助國(guó)有企業(yè)加速現(xiàn)代企業(yè)改制轉(zhuǎn)型進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)更大經(jīng)濟(jì)價(jià)值
· 幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方案的有效落地
· 幫助國(guó)企在市場(chǎng)化環(huán)境下提升自身的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
業(yè)務(wù)三 企業(yè)在培訓(xùn)體系
建設(shè)中存在的問(wèn)題
· 公司培訓(xùn)雖然增加投入，但沒(méi)有提升效果，培訓(xùn)的投資經(jīng)常收不回來(lái)，什么原因？
· 員工把培訓(xùn)當(dāng)成一件枯燥的差事，沒(méi)有學(xué)習(xí)積極性和主動(dòng)性？
· 培訓(xùn)的課程很單一，沒(méi)有創(chuàng)新或者改變，質(zhì)量跟不上員工需要？
· 培訓(xùn)沒(méi)有驗(yàn)收體系，每次都像走過(guò)場(chǎng)，越來(lái)越演變成形式上的事情…
咨詢路徑：
針對(duì)培訓(xùn)體系的目標(biāo)體系、基礎(chǔ)體系、運(yùn)作體系，從完整性、有效性、合理性三個(gè)維度對(duì)培訓(xùn)體系進(jìn)行全方位多角度的評(píng)估與優(yōu)化。
項(xiàng)目收益：
適用于培訓(xùn)體系處在各個(gè)不同發(fā)展階段的企業(yè)。
人才梯隊(duì)建設(shè)
您可能面臨的困惑：
· 部分關(guān)鍵崗位和核心人才出現(xiàn)在年齡、學(xué)歷、技術(shù)、技能等方面的斷層現(xiàn)象；
· 一線技術(shù)人才平均年齡偏高，后備人員跟不上；
· 人才梯隊(duì)建設(shè)措施比較零散，不成系統(tǒng)，沒(méi)有前瞻性，難以從整體上滿足企業(yè)發(fā)展需要；
· 人才斷層問(wèn)題發(fā)現(xiàn)的不夠及時(shí)，還沒(méi)有建立明確的流程、計(jì)劃和機(jī)制保證繼任人才的有序培養(yǎng)。
咨詢路徑：
對(duì)企業(yè)當(dāng)前人才狀況進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，了解員工使用和管理上的不足，發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿?、綜合素質(zhì)較好的人才，搭建公司人才梯隊(duì)，提供與之配套的培訓(xùn)和輪崗機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)人才發(fā)展通道?，制定高管層后備干部培養(yǎng)計(jì)劃、管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃、基層骨干繼任計(jì)劃。
項(xiàng)目收益：
· 人才無(wú)斷層：形成優(yōu)秀的干部接班人和員工后備隊(duì)伍，縮短填補(bǔ)職位空缺的周期，滿足將來(lái)業(yè)務(wù)需要；
· 工作順利交接：保證員工快速適應(yīng)新任崗位，迅速展開(kāi)工作；
· 形成人才磁場(chǎng)：大力宣揚(yáng)公司招賢納才形象，有利于招到一流人才；
· 構(gòu)筑良好氛圍：為員工搭建良好的職業(yè)發(fā)展體系，加強(qiáng)員工忠誠(chéng)度，提高組織績(jī)效。
業(yè)務(wù)四 薪酬體系建設(shè)：
存在的問(wèn)題
· 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放緩，但薪酬總額逐年增長(zhǎng)
· 公司薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵(lì)性不強(qiáng)
· 人工成本持續(xù)投入，但薪酬滿意度下降
· 薪酬以總額管控為主，集團(tuán)對(duì)下屬公司約束力度弱
· 下屬公司眾多，薪酬體系缺乏統(tǒng)一框架
· 薪酬分配內(nèi)部不公平，員工意見(jiàn)較大，一碗水難端平
· 薪酬分配傾向平均化，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重
咨詢路徑：
從發(fā)展戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀出發(fā)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化激勵(lì)理念和機(jī)制；針對(duì)不同發(fā)展階段員工設(shè)計(jì)激勵(lì)體系；注重非物質(zhì)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)和優(yōu)化；結(jié)合企業(yè)規(guī)模和成長(zhǎng)階段、股東利益和經(jīng)營(yíng)者利益、保健作用和激勵(lì)作用、市場(chǎng)薪酬水平和公司薪酬水平、崗位價(jià)值和崗位貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)具有成長(zhǎng)性的高管激勵(lì)方案。
項(xiàng)目收益：
· 多種激勵(lì)方式有效組合，提高激勵(lì)的針對(duì)性和有效性；
· 兼顧保障和激勵(lì)，激勵(lì)作用更具彈性和靈活性；
· 激發(fā)員工潛能和工作熱情，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)組織成長(zhǎng)。
· 使公司高管的薪酬兼具保健和激勵(lì)作用，平衡市場(chǎng)薪酬水平和公司薪酬水平。
業(yè)務(wù)五 績(jī)效管理體系建設(shè)：
存在的問(wèn)題
· 績(jī)效管理量化指標(biāo)少，定性指標(biāo)多，指標(biāo)針對(duì)性及導(dǎo)向性弱；
· 績(jī)效管理理念停留在“績(jī)效考核”層面，還沒(méi)有完全理解“績(jī)效管理”；
· 雖然實(shí)行了績(jī)效管理，但績(jī)效文化并沒(méi)有真正形成，績(jī)效管理的效果并不理想；
· 績(jī)效管理方式過(guò)于復(fù)雜，關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏監(jiān)督，績(jī)效管理缺乏溝通，很多員工不知情；
· 績(jī)效管理和考核流程繁瑣，耗時(shí)耗力，管理人員和員工均有抵觸情緒出現(xiàn)；
· 績(jī)效考核結(jié)果僅僅應(yīng)用于獎(jiǎng)金分配，未能滿足員工多方位需求。
咨詢路徑：
·組織績(jī)效與員工績(jī)效對(duì)接研究
以實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)為前提，按照系統(tǒng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)與實(shí)施的原則，以組織績(jī)效指標(biāo)作為員工績(jī)效指標(biāo)分解設(shè)置的依據(jù)，員工績(jī)效目標(biāo)支撐所在部門(mén)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。以員工崗位、部門(mén)職責(zé)為基礎(chǔ)，將組織績(jī)效指標(biāo)科學(xué)地分解到部門(mén)、崗位。通過(guò)指標(biāo)體系、指標(biāo)監(jiān)控、績(jī)效合約及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效與員工績(jī)效的有效銜接與管控。
·組織績(jī)效精益化運(yùn)轉(zhuǎn)體系研究
以“崇尚行動(dòng)、持續(xù)改善和效益至上”為組織績(jī)效精益化運(yùn)轉(zhuǎn)的基本原則，通過(guò)構(gòu)建企業(yè)多個(gè)層級(jí)組織績(jī)效管理模式、設(shè)計(jì)科學(xué)合理的考核機(jī)制、開(kāi)發(fā)組織績(jī)效考核評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織績(jī)效綜合最優(yōu)的目標(biāo)，有效保障戰(zhàn)略落地和推動(dòng)均衡統(tǒng)籌。
項(xiàng)目收益：
· 建立組織績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)，使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略要求指標(biāo)化，引導(dǎo)組織資源的最優(yōu)化配置。
· 績(jī)效體系更符合員工特點(diǎn)和管理側(cè)重點(diǎn)；
· 有效提高考核內(nèi)容和方式的科學(xué)性、合理性和可操作性；
· 區(qū)分優(yōu)劣，保證考核結(jié)果和過(guò)程的公信力；
· 督促員工主動(dòng)盡職，并指導(dǎo)員工如何盡責(zé)，提升員工工作業(yè)績(jī)和能力；
· 動(dòng)態(tài)追蹤和監(jiān)控，以便及時(shí)糾錯(cuò)；
業(yè)務(wù)六 績(jī)效管理體系建設(shè)：
存在的問(wèn)題
· 專(zhuān)注業(yè)務(wù)發(fā)展，缺少文化的總結(jié)與梳理；
· 企業(yè)文化體系散亂，難以形成合力；
· 照搬其它企業(yè)，缺乏自身特色和適應(yīng)性；
· 文化理念不清晰，員工認(rèn)知混亂；
· 文化與戰(zhàn)略不匹配，缺乏方向感；
· 文化與管理制度相脫節(jié)，流于形式；
· 將文體活動(dòng)等同于企業(yè)文化；
· 文化建設(shè)急于求成，虎頭蛇尾；
· 文化活動(dòng)的策劃和組織能力不足；
· 文化管理機(jī)構(gòu)和制度缺失，工作難以統(tǒng)籌。
咨詢服務(wù)：
· 企業(yè)文化全面調(diào)研診斷；
· 企業(yè)文化理念體系的提煉；
· 企業(yè)管理原則和行為規(guī)范制定；
· 企業(yè)文化故事集編制；
· 企業(yè)文化手冊(cè)編制；
· 企業(yè)文化管理制度編制；
· 企業(yè)文化落地規(guī)劃；
· 企業(yè)文化內(nèi)外部傳播策劃；
· 企業(yè)文化與管理制度匹配性審查；
· 文化引導(dǎo)的戰(zhàn)略、組織與人力資源優(yōu)化……
咨詢路徑：
通過(guò)文化總結(jié)和提煉，形成核心文化，并制定相關(guān)制度管理企業(yè)文化，進(jìn)而通過(guò)文化培訓(xùn)、典型示范、文體活動(dòng)、員工溝通等多樣化工具或方法組合，協(xié)助企業(yè)文化日常宣貫與傳播落地。
項(xiàng)目收益：
· 提高企業(yè)文化對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的契合度，促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和落地；
· 增強(qiáng)企業(yè)文化與業(yè)務(wù)體系、組織能力的匹配性和一致性；
· 表達(dá)先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念，增強(qiáng)文化感召力，對(duì)內(nèi)營(yíng)造氛圍，凝聚力量；對(duì)外樹(shù)立形象，傳播品牌；
· 降低內(nèi)耗成本，提升內(nèi)部運(yùn)作效率和管理水平；
· 消除內(nèi)部管理制度與企業(yè)文化的沖突以及部門(mén)亞文化之間的沖突；
· 促使企業(yè)文化真正落地，同時(shí)具有自我檢查、管理的功能。